Menedżer nie działa wyłącznie we własnym imieniu

W relacjach pracowniczych menedżer bardzo często jest postrzegany jako bezpośredni reprezentant pracodawcy. To on wydaje polecenia, ocenia pracę, przyznaje premie, udziela informacji zwrotnych oraz podejmuje decyzje dotyczące organizacji pracy.

W konsekwencji jego działania – choć podejmowane w ramach bieżącego zarządzania – mogą rodzić odpowiedzialność nie tylko po jego stronie, ale również po stronie pracodawcy.

Odpowiedzialność pracodawcy za działania mobbingowe osób kierujących pracownikami

Pracodawca w rozumieniu Kodeksu pracy odpowiada za zapewnienie bezpiecznego środowiska pracy – wolnego od mobbingu, dyskryminacji oraz innych form naruszeń praw pracowniczych.

Jeżeli menedżer dopuszcza się takich naruszeń, pracodawca nie może skutecznie bronić się argumentem, że były to wyłącznie indywidualne działania konkretnej osoby.

Dotyczy to w szczególności sytuacji związanych z:

• nierównym traktowaniem pracowników,
• naruszaniem dóbr osobistych,
• stosowaniem niedozwolonych praktyk wobec podwładnych

Mobbing – najczęstszy przykład odpowiedzialności pracodawcy

Szczególne znaczenie ma odpowiedzialność za mobbing. Nawet jeśli działania o takim charakterze podejmuje bezpośredni przełożony, odpowiedzialność wobec pracownika ponosi pracodawca.

Kluczowe znaczenie ma nie tylko reakcja na zgłoszenia, ale również działania prewencyjne. Pracodawca powinien w szczególności:

• wdrożyć i realnie stosować procedury antymobbingowe,
• szkolić kadrę kierowniczą,
• reagować na sygnały nieprawidłowości,
• dokumentować zachowania budzące wątpliwości,
• prowadzić cykliczne, anonimowe badania nastrojów pracowniczych.

Kiedy pracodawca może ograniczyć ryzyko odpowiedzialności?

Nie istnieje pełne zwolnienie pracodawcy z odpowiedzialności za działania kadry menedżerskiej. Może on jednak ograniczać ryzyko poprzez wykazanie realnych działań zapobiegawczych.

Znaczenie mają w szczególności:

• jasne standardy etyczne i organizacyjne,
• skuteczne procedury zgłaszania naruszeń,
• regularne szkolenia dla menedżerów,
• szybkie i rzetelne wyjaśnianie skarg pracowników,
• konsekwentne reagowanie na stwierdzone naruszenia.

Odpowiedzialność nie kończy się na odszkodowaniu

Skutki nieprawidłowych zachowań menedżerów często wykraczają poza spory sądowe. Utrata zaufania pracowników, wzrost rotacji, pogorszenie atmosfery pracy czy szkody wizerunkowe mogą być równie dotkliwe jak odpowiedzialność finansowa.

W przypadku większych i bardziej rozpoznawalnych organizacji negatywny wizerunek („czarny PR”) wpływa nie tylko na trudności w rekrutacji, ale również na zainteresowanie klientów produktami lub usługami.

Znane są już przypadki przedsiębiorstw w Polsce, które w wyniku głośnych afer mobbingowych zostały zmuszone do zakończenia działalności.

Im większy zakres władzy i wpływu menedżera na sytuację pracowników, tym większe ryzyko, że jego działania będą kwalifikowane jako działania pracodawcy.

Dlatego odpowiedzialne zarządzanie zespołem nie jest wyłącznie kwestią kompetencji menedżerskich, ale również istotnym elementem zarządzania ryzykiem prawnym w organizacji.

Kluczowe tezy Orzecznictwa Sądu Najwyższego

1. Odpowiedzialność pracodawcy niezależnie od sprawcy mobbingu

Sąd Najwyższy, wyrok z 3 sierpnia 2011 r., I PK 35/11

• pracodawca ma obowiązek realnego i efektywnego przeciwdziałania mobbingowi,
• nie może bronić się tym, że sprawcą był „tylko” pracownik lub menedżer.

Obowiązek obejmuje działania:

• prewencyjne,
• reaktywne,
• eliminujące skutki.

Wniosek: pracodawca odpowiada także za zaniechanie reakcji na zachowania przełożonych.

2. Pracodawca zawsze jest adresatem roszczeń o mobbing

Sąd Najwyższy, wyrok z 5 grudnia 2006 r., II PK 112/06 oraz utrwalona linia orzecznicza (m.in. III PSKP 11/22)

• odpowiedzialność z art. 94³ k.p. ponosi wyłącznie pracodawca,
• bez znaczenia pozostaje osoba sprawcy (właściciel, menedżer, pracownik, przełożony faktyczny).

3. Trzy poziomy obowiązku przeciwdziałania mobbingowi

Sąd Najwyższy, I PK 35/11

• prewencja (procedury, szkolenia, standardy),
• reakcja (szybkie działania po zgłoszeniu),
• eliminacja skutków (usunięcie naruszeń).

Wniosek: Brak realnych działań lub pozorne procedury mogą rodzić odpowiedzialność pracodawcy.

4. Obiektywna ocena zachowań (tzw. „ofiara rozsądna”)

Sąd Najwyższy, wyrok z 7 maja 2009 r., III PK 2/09

• ocena mobbingu nie zależy wyłącznie od subiektywnych odczuć pracownika,
• stosuje się obiektywny wzorzec oceny.

Wniosek: Nawet „twardy styl zarządzania” może stanowić mobbing, jeśli przekracza dopuszczalne granice.

5. Brak konieczności zamiaru sprawcy

Sąd Najwyższy, wyrok z 17 stycznia 2007 r., I PK 176/06

• do stwierdzenia mobbingu nie jest wymagany zamiar poniżenia pracownika,
• decydujące znaczenie ma efekt i charakter działań.

6. Dyskryminacja i odpowiedzialność pracodawcy za przełożonych

Sąd Najwyższy, wyrok z 9 czerwca 2006 r., III PK 30/05

• pracodawca odpowiada za naruszenia zasady równego traktowania przez osoby zarządzające,
• brak wiedzy o działaniach przełożonego nie wyłącza odpowiedzialności.